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Case History: Bieffebi, vincitore premio Lean 2016 (Lean Tools)

Da poco si è chiusa la nona edizione del Premio Lean Applications, ma vogliamo condividere subito con voi la prima case history, vincitrice della categoria “Lean Tools – Applicazioni tecniche lean”. La giuria ha premiato GIANNI FERRARI – OFFICINE BIEFFEBI di Gonzaga per il caso “Kaizen: linea di assemblaggio Gtr”.

Per chi non la conoscesse, Officine Bieffebi (http://officinebieffebi.com), è un’azienda specializzata nella saldatura e nello stampaggio di lamiera a freddo, in grado di fornire un servizio personalizzato a 360 gradi, principalmente nel settore della componentistica per veicoli industriali e commerciali e per le macchine agricole e da giardino.

Officine Bieffebi produce le proprie macchine in un reparto assemblaggio con 4 linee produttive;  relativamente alla linea di assemblaggio GTR, sono state rilevate diverse attività a NVA (non valore aggiunto) in termini tecnici, logistici, di materiali e attrezzature. Per questo, l’obiettivo dell’azienda preso in esame è stato così definito: “a fronte di un notevole incremento di produzione, è stato richiesto al team di ridurre al minimo il NVA e di razionalizzare il carico di lavoro al fine di traguardare il Takt Time richiesto dal mercato”.
Il progetto che vi andiamo ad illustrare è tutt’ora in fase di sviluppo; è stato portato avanti da settembre a novembre 2016, con circa 6 giornate di Kaizen tra BPR Group e Team BFB, e altre attività operative portate avanti dal team.

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SITUAZIONE AS IS

Per raggiungere questo goal Officine Bieffebi, in collaborazione con i consulenti di BPR Group, ha svolto un’analisi di confronto tra la situazione AS IS e una situazione futura TO BE del modello GTR 200, dalla quale sono emersi i seguenti dati:
> da un punto di vista di miglioramento, si vede come il NVA pesa circa un 40% del tempo totale;
> analizzando le categorie di attività eseguite si nota come da sola la categoria Spostamento/Prelievo» pesa circa il 30%.

Parallelamente, i consulenti di BPR Group hanno eseguito l’analisi dei filmati che monitorano il team di produzione, al fine di identificare i possibili miglioramenti da mettere in atto. Di seguito i principali punti emersi durante l’attività:

  • Valutare riduzione di alcuni contenitori ingombranti e definire le quantità standard con i fornitori, per ridurre gli spazi occupati, le movimentazioni dell’operatore durante il montaggio e i travasi a carico di operatori logistici.
  • Valutare l’utilizzo di una pressa per piantaggio cuscinetti e perni, al fine di ridurre tempi e migliorare la qualità.
  • Valutare copertura adeguata telaio macchina al fine di minimizzare pulizie, alesature fori e ritocchi vari.
  • Vista la notevole quantità di minuterie, valutare la puntatura preventiva di dadi sul telaio macchina, al fine di ridurre i prelievi operatore e agevolare le avvitature.
  • Eseguire un ragionamento complessivo in merito alle modalità di avvitatura, al fine di ridurre le  tempistiche (15% circa del totale), facilitare e ottimizzare eventuali serraggi critici.
  • Fare in modo che operatori logistici consegnino alla linea materiali già pronti per l’utilizzo e nel punto di utilizzo.
  • Organizzare banchi di premontaggio e dime progettandoli delle dimensioni giuste unicamente per le attività da svolgere, facendo in modo di posizionare componenti necessari frontalmente per ridurre prelievi.
  • Ottimizzare layout della linea, al fine di avvicinare il più possibile il componente al punto di utilizzo, in funzione della fase di montaggio predefinita.
  • In ultima fase, prevedere una piattaforma rialzata per eliminare le movimentazioni con carroponte e migliorare l’ergonomia del montaggio piatto in macchina.
  • Inglobare il premontaggio piatto in linea, rendendolo una postazione in cadenza: predisponendo dima di montaggio girevole per svincolarsi da carroponte e organizzando un piccolo banco per premontaggi e piantaggi con pressa.

SITUAZIONE TO BE

In funzione delle ipotesi di miglioramento emerse, è stata quindi simulata una possibile situazione futura ottimizzata (situazione TO BE), in cui il saving potenziale stimato sul tempo di assemblaggio è di circa il 17%. Inoltre il NVA potrebbe passare dal 40% a circa il 28% e la categoria «Spostamento/Prelievo» pesare un 20% del totale.
Eseguendo inoltre la verifica dei saving sulla prima postazione di linea riorganizzata, a fronte di un tempo stimato TO BE di circa 52 minuti la riorganizzazione ha permesso di traguardare un tempo di 49 minuti.

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RISULTATI OTTENUTI
Questo studio ha permesso di fare le seguenti considerazioni:
> Se valorizziamo la MDO, otteniamo un considerevole saving potenziale sui modelli da produrre nel 2017.
> Il saving ipotizzato non è comprensivo di modifiche ai contenitori, pre-puntatura dei dadi e ottimizzazione delle avvitature, che potrebbero quindi essere oggetto di ulteriori saving in termini di tempo.
> Inoltre è stato traguardato un saving anche in termini di spazi occupati, riuscendo a inglobare la postazione di premontaggio del piatto nell’attuale ingombro della linea di montaggio.

Note: I dati relativi ai tempi di produzioni sono stati opportunamente modificati per riservatezza.
Rimangono corrette le percentuali.

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