Il caso Sibeg: “A Sicilian Way to Lean”

Il caso Sibeg: “A Sicilian Way to Lean”
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L’edizione speciale del Premio Lean 2020 ha visto tra i protagonisti un’azienda italiana di grande rilievo: Sibeg Spa, l’imbottigliatore siciliano autorizzato che si occupa della produzione e della commercializzazione delle bevande a marchio The Coca-Cola Company.

Il team di BPR Group ha conferito il riconoscimento “A sicilian way to Lean” per premiare i team che hanno implementato le logiche di miglioramento continuo sulle linee di imbottigliamento Coca-Cola nel suo impianto a Catania.

In particolare, l’azienda Sibeg, da qualche anno, si è impegnata in una profonda riorganizzazione aziendale operativa, che fonda le sue basi su un forte rinnovamento culturale.

 

BPR Group, nell’affiancare Sibeg in questo intento, non ha individuato un percorso “confezionato e standardizzato”, bensì ha accompagnato l’azienda nell’introduzione graduale e condivisa di un progetto “sartoriale”, facendo leva sul concetto che sta alla base della cultura e dell’essenza del Toyota Production System: la persona.

 

Sibeg BPR

 

Empowerment delle persone verso il raggiungimento della cultura Lean

Il progetto di introduzione della cultura Lean in Sibeg si è basato sulla partecipazione e sull’empowerment delle persone. Per rendere i dipendenti partecipi, BPR Group ha utilizzato una strategia potente e collaudata, ovvero il “Learning by doing”, che permette alle persone coinvolte di imparare i concetti e la cultura Lean mediante esempi reali e misurabili da tutti. In tutto ciò, la Direzione, fin da subito, ha compreso le potenzialità del progetto e lo ha sempre fortemente sostenuto.

 

Progetto pilota sulla linea di imbottigliamento

Il percorso per il raggiungimento di una cultura Lean è iniziato con l’introduzione di un progetto pilota volto a sperimentare l’approccio sulle linee di imbottigliamento, in collaborazione con i dipendenti, i quali si sono sentiti fin da subito ingaggiati e agenti del cambiamento nella propria azienda.

In questa prima fase, le attività sono state focalizzate sulla creazione di un sistema puntuale di rilievo dei momenti di mancato lavoro degli impianti, suddividendo i rilievi in due macro-famiglie:

  • le micro-fermate al di sotto dei 5 minuti;
  • i guasti sopra i 5 minuti.

 

Stabilimento Sibeg Coca-Cola

 

Approccio Plan-Do-Check-Act (PDCA) per il raggiungimento della Lean

I rilievi hanno dato la possibilità al personale della produzione interno a Sibeg di osservare in maniera oggettiva le diverse problematiche presenti. Esse sono state monitorate nei mesi successivi per poter definire in comune accordo proposte per la loro riduzione o annullamento. Tale fase di attività interna al processo di Miglioramento continuo coincide con la fase PLAN del ciclo PDCA o ciclo di Deming.

Successivamente, il personale di produzione e di manutenzione ha introdotto e coordinato le azioni di miglioramento, nonché la fase DO del ciclo PDCA, applicando altri due principi fondamentali della cultura Lean:

  • Team work, ossia, lavoro di squadra, sintonia di intenti e coordinamento nelle attività. La creazione del lavoro di squadra ha posto il terreno fertile per l’interruzione di una prassi consolidata da tempo, dove l’area produzione e manutenzione risultavano essere divise e scollegate. In altre parole, è stato introdotto e consolidato il concetto del “Cliente interno”, il quale presuppone che, in azienda, ogni addetto è cliente e fornitore delle fasi precedenti e successive. Questa visione avvalora l’idea che tutto sia collegato e che ogni area fa parte di un sistema più ampio che coincide con l’intera organizzazione.
  • Approccio del piccolo metodo. Tale concetto implica sfruttare ed utilizzare al meglio quello che si ha a disposizione, evitando di pensare al miglioramento esclusivamente come sostituzione di macchine, attrezzature e impianti e quindi come impegno finanziario da parte dell’azienda. È fondamentale andare a migliorare gli impianti esistenti fino ad eliminare ogni forma di inefficienza e di spreco, sfruttando unicamente l’ingegno.

 

Applicate quindi le varie soluzioni, semplici e geniali, tutto il personale di Sibeg ha potuto verificare la validità delle azioni intraprese, misurando le variazioni dei dati nel sistema di rilievo impostato (fase CHECK del ciclo di Miglioramento continuo).

Il completamento del ciclo di Miglioramento (ACT) è stato implementato mediante istruzioni visive e fotografiche, esposte nei pressi delle macchine e delle postazioni, utili a fornire uno strumento efficace per osservare nel tempo i miglioramenti raggiunti.

 

 

Benefici ottenuti dall’implementazione del Lean Daily Management

L’implementazione del Lean Daily Management ha reso possibile un significativo incremento di produttività delle linee, ma anche la generazione dello spirito di squadra tra le aree. Tutti questi outcome hanno favorito una comune volontà di implementare la metodologia “sartoriale” all’interno delle altre funzioni organizzative, con l’intento di rendere l’azienda più Lean.

Parafrasando un motto della Toyota che afferma:
“Toyota non costruisce macchine, forma persone che sanno costruire macchine!”

potremmo anche dire:
 “Sibeg non imbottiglia, forma persone che sapranno imbottigliare nella maniera più efficiente possibile, eliminando ogni forma di spreco e migliorando in continuazione sé stesse e la propria azienda!”

 

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