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Organizzazione Snella in Sanità: Come gestirla in modo Lean

Organizzazione Snella in Sanità: Come gestirla in modo Lean

Perchè investire sulla Lean Organization in ambito sanitario?

Nel settore sanitario, la Lean è considerata uno strumento in grado di migliorare i processi clinici, tecnici e amministrativi. L’obiettivo, proprio come nell’industria, è quello di massimizzare il valore per i clienti.

In quest’ottica, la centralità della figura del cliente, tipica della visione Lean, che, in questo sistema diviene la centralità del paziente, è un atteggiamento vincente, poiché in grado di incrementare la soddisfazione ed, al tempo stesso, migliorare la qualità del lavoro, riducendo sprechi e costi. 

In questo articolo, scopriremo insieme come applicare il metodo Lean in ambito sanitario, partendo dalle basi e da un esempio concreto.

La centralità della figura del paziente è un atteggiamento vincente che, associato alla riduzione degli sprechi, e quindi dei costi, diviene un'ottima soluzione per i manager delle strutture sanitarie.

Lean Organization: dall’industria alla sanità

La Lean Organization è un insieme di principi, metodi e tecniche di gestione dei processi aziendali orientati a ridurre gli sprechi ed aumentare il valore percepito dal cliente.

Il modello Lean viene utilizzato nelle organizzazioni di tutto il mondo, sia nel settore industriale che in quello dei servizi, poiché applicabile a svariati processi, siano essi strettamente produttivi, ma anche logistici, amministrativi, di progettazione e sviluppo del prodotto.

Ma l’applicabilità dei principi Lean non si esaurisce qui. Infatti, la caccia agli sprechi può essere attuata anche in ambito sanitario, nel quale sono state individuate quattro cause di sprechi:

  • Spreco dovuto alla “necessità”
  • Spreco dovuto a “ignoranza”
  • Spreco dovuto alla “medicina difensiva”
  • Spreco dovuto alla “perdita di investimenti professionali”
Organizzazione Snella in Sanità: Come gestirla in modo Lean

In cosa consiste l’organizzazione snella nella sanità?

Il Lean thinking, come abbiamo detto, è un approccio incentrato sul cliente-utente, volto ad eliminare le attività superflue e identificare quelle necessarie alla sua soddisfazione.

Questo pensiero si adatta all’ambito sanitario, nel quale anziché osservare i processi produttivi, viene prestata attenzione al percorso di cura che coinvolge i pazienti, dove spesso si verificano ritardi, errori e sprechi, proprio come nell’industria.

L’identificazione delle attività a non valore aggiunto (NVA) ha come obiettivo finale quello di sviluppare strategie più funzionali, con l’intento di migliorare la qualità delle cure in ottica kaizen.

In altre parole, l’applicazione del modello Lean porta, da un lato, a trovare il servizio ottimale per il paziente, evitando inutili perdite di tempo e attese, e, dall’altro, ad ottenere un significativo contenimento dei costi per la struttura ospedaliera, la quale otterrà un miglioramento delle modalità di lavoro.

Organizzazione Snella in Sanità: Come gestirla in modo Lean

Da dove cominciare?

Il modello per l’implementazione di progetti di efficienza nel mondo ospedaliero è lo stesso della metodologia di successo utilizzata nell’industria manifatturiera:

  • Verifica iniziale e mappatura dei flussi di processo interni
  • Identificazione delle aree di spreco
  • Generazione di idee di miglioramento e misurazione iniziale degli indicatori chiave
  • Implementazione dei miglioramenti
  • Valutazione quantitativa dei benefici creati
  • Monitoraggio degli indicatori e implementazione delle migliori pratiche per rendere effettivi i miglioramenti

Come nel mondo aziendale, anche nel mondo ospedaliero si possono utilizzare tutti gli strumenti del Lean thinking (in questo caso Lean healthcare) per l’eliminazione degli sprechi e la riduzione dei costi:

  • Value Stream Mapping
  • Visual management
  • 5S
  • Kanban
  • Kaizen
  • Takt time
  • Tempo in coda
  • Tempo di risposta.
Organizzazione Snella in Sanità: Come gestirla in modo Lean

Organizzazione snella e percorsi di cura condivisi

Nonostante il grande potenziale della Lean, ancora oggi, molte strutture sanitarie sono organizzate secondo quello che è chiamato “modello dipartimentale”, con ramificazioni verticali dei settori. A fronte di questa struttura, i pazienti sono costretti ad accedere ad unità di cura scollegate tra loro, come nel caso di un utente che si deve sottoporre ad intervento chirurgico. 

Tali modelli organizzativi frammentano i processi interni, rendono difficile l’integrazione orizzontale, e diminuiscono la visione complessiva degli obiettivi aziendali da parte dei professionisti coinvolti. Approcciare la Lean Organization significa, al contrario, abbandonare l’idea che l’assistenza ai pazienti dipenderà dai singoli reparti, per andare incontro ad una visione che prevede percorsi di cura condivisi.

L’iter non dipenderà più gerarchicamente da specifici reparti, ma rappresenterà un collegamento di servizi organizzati globalmente.

Un esempio concreto: Shadyside – University of Pittsburgh Medical Center (UPMC)

Si tratta del sistema sanitario più importante della Pennsylvania occidentale che, seguendo i principi del Toyota Production System, ha mappato e riprogettato i processi e gli spazi di lavoro, al fine di individuare e seguire il flusso di valore, eliminando gli sprechi.

L’analisi dei processi ha portato all’individuazione delle seguenti linee guida:

  • Aumentare il tempo dedicato al paziente
  • Individuare gli sprechi
  • Prestare continua attenzione ai dettagli per eliminare gli errori
  • Mettere in campo le migliori abilità comunicative.

La riorganizzazione delle attività operative e degli spazi di lavoro è stata effettuata introducendo alcuni elementi del Sistema Toyota:

  • Value Stream Mapping
  • Visual Management
  • Metodo delle 5S
  • Standardizzazione delle best practices.

I risultati ottenuti successivamente all’applicazione di questo modello riguardano, prima di tutto, il ricovero dei pazienti, per i quali è stato creato un team di lavoro specifico per i ricoveri, che ha portato al miglioramento della soddisfazione del personale e dei clienti, e, ad una riduzione del costo di lavoro straordinario pari a circa $ 101.000 in due laboratori.

Per quanto riguarda il laboratorio di radiologia è stata adottata la soluzione di separare i radiogrammi dalle richieste cartacee per velocizzare l’interpretazione da parte dei radiologi, permettendo una riduzione del tempo impiegato di almeno 40 minuti.

Per il laboratorio di analisi patologiche, invece, è stato progettato un processo “one piece flow” che valuta singolarmente i campioni istologici, portando ad un incremento della qualità e ad una diminuzione del rischio di errore di analisi.

Inoltre, vi è stato un decurtamento del 50% del tempo di riordino grazie all’introduzione del sistema Kanban.

Conclusioni

La Lean Organization crea valore non solo per i pazienti, ma anche per l’ospedale ed il suo personale. Nel caso studio analizzato, infatti, i risultati positivi sono stati raggiunti in termini di riduzione dei tempi di attesa, risparmio economico, netta diminuzione degli errori, aumento dell’efficienza e miglioramento del clima ospedaliero.

Il pensiero Lean, da tempo applicato al settore manifatturiero, con ottimi risultati, sta sempre più varcando la soglia dell’ambito sanitario, forte degli ottimi riscontri osservati nelle strutture, che hanno avuto fiducia in questi principi e metodologie. La ragione del successo è una ed è molto semplice: la Lean affronta il problema alla base, evitando di sistemare solo ciò che è immediatamente visibile.

Il pensiero snello porta a scovare ciò che di più difficile e radicato c’è a monte, con lo scopo di risolverlo, seppure con tempi più lunghi, una volta per tutte.

Contattaci per cominciare un percorso di Lean Transformation e rendere l’ambiente sanitario più snello.