Ottimizzazione dei flussi fisici e informativi in Forigo Roteritalia

Forigo Roteritalia è l’azienda protagonista della case history vincitrice del Premio Prometeo -assegnato dalla giuria guidata dalla Professoressa Agnese Benaglia, Simona Maretti (Sindaco di Moglia) e Giorgio Luitprandi (Vice Presidente di Confindustria MN) – durante l’ultima edizione del Premio Lean organizzato da BPR Group a fine 2019. Un caso che ben descrive la nostra attività di Lean Trasformation e le capacità del nostro team di accompagnare un’azienda Cliente verso il miglioramento continuo.
Questi i presupposti che hanno guidato Forigo Roteritalia nella scelta di BPR Group come partner con cui affrontare numerosi progetti; la collaborazione è iniziata con un’attività di riorganizzazione di processo e proseguirà nei prossimi mesi con l’attivazione di nuovi cantieri di più ampio respiro che porteranno Forigo Roteritalia a lavorare sulla crescita sostenibile e strategie aziendali di lungo periodo.
 

Contesto e obiettivi di progetto

Forigo Roteritalia è un’azienda mantovana che realizza macchinari e soluzioni innovative per il settore agricolo, orticolo e delle colture speciali. Tra i principali prodotti di Forigo troviamo erpici rotanti, trinciatrici, zappatrici, interratrici e baulatrici. L’azienda si distingue dai propri concorrenti grazie all’elevata personalizzazione di prodotto che riesce a garantire ai propri clienti.
 

Intervento di Re-layout

Il sito produttivo di Ostiglia (MN) era costituito da due stabilimenti principali, separati da un piazzale interno. Il primo dei due stabilimenti (in verde) conteneva il reparto di saldatura e il magazzino centrale; all’interno del secondo (in rosso) erano presenti i reparti di montaggio, lavaggio, verniciatura e finitura. Tale suddivisione comportava una serie di criticità quali le movimentazioni frequenti di macchine/componenti da uno stabilimento all’altro e la mancanza di visibilità sul processo complessivo.
 

 
 
L’azienda, anche a causa dell’incremento dei volumi produttivi, ha deciso di ampliarsi e di integrare i due stabilimenti. Il progetto prevedeva la costruzione di un nuovo stabilimento di collegamento di 4000m2circa.
In tale occasione è nata la collaborazione con BPR Group per la realizzazione del layout TO BE. Come vedremo nei paragrafi successivi, in parallelo alle analisi e alla mappatura del flusso fisico eseguite per il re-layout, è nato un progetto di mappatura e ottimizzazione del flusso dell’ordine.
 

Modalità di intervento

Il progetto di definizione del nuovo layout è iniziato con la mappatura da parte dei consulenti di BPR del dettaglio del layout attuale e con la raccolta dei dati necessari ad analizzare i flussi produttivi. In questa fase è emerso come la disposizione dei reparti generasse un flusso non lineare e non ottimizzato, criticità accentuata dalla separazione delle due aree.
I consulenti di BPR hanno realizzato diverse versioni di layout a blocchi, ristudiando da zero i flussi di stabilimento nel rispetto dei vincoli. Insieme alla direzione aziendale, BPR è arrivata a definire la disposizione macro dei reparti produttivi TO BE pensando a una soluzione che riguarda sia la linearizzazione dei flussi che la riduzione delle percorrenze richieste dall’azienda.
 

 
In seconda battuta, il progetto prevedeva di dettagliare i reparti e definire l’organizzazione delle varie postazioni. Per far ciò, è stato analizzato il flusso di un’interratrice, famiglia di prodotto significativa in termini di volumi (30% circa del venduto annuo totale).
L’analisi è stata articolata nei seguenti step:

  • Mappatura del flusso dei materiali di una interratrice, dal prelievo della materia prima per le lavorazioni (taglio, foratura, saldatura…) alla spedizione della macchina finita;
  • Analisi Tempi&Metodi con classificazione VA/NVA delle attività dirette di produzione per ciascun reparto, per la commessa individuata;
  • Analisi rotazione materiali e slow-moving per definizione nuove ubicazioni di magazzino.

Analizzando le missioni logistiche di tale flusso è emerso che la modalità di movimentazione della macchina e dei suoi componenti (effettuata su pallet con muletto frontale) generava inefficienze legate all’abbassamento/sollevamento ripetuto dei materiali con carroponte ad ogni avanzamento di produzione. E’ stato, quindi, ipotizzato ed è in fase di realizzazione un carrello kit con ruote che accompagni la commessa dall’inizio e permetta di trasportare la macchina base (posizionata ad altezza di lavoro) e i suoi componenti.
 

Risultati ottenuti

Grazie alla classificazione secondo i principi Lean delle attività in VA/NVA, è stato possibile individuare i principali sprechi per ciascun reparto e stimare il saving dato dal nuovo layout, da una diversa organizzazione della postazione e da una migliore gestione dei materiali. Sulla base delle considerazioni fatte e dei principi Lean sono state dettagliate le singole postazioni di lavoro ed è stato concluso il layout TO BE.
Infine, l’analisi di giacenze e movimenti di magazzino ha permesso di definire una nuova logica di collocazione dei materiali. Le ubicazioni di magazzino, ora suddiviso in due aree (carpenteria/montaggio e finitura), vengono gestite sulla base della classe di consumo degli articoli. Questa logica permette di efficientare e velocizzare le missioni di prelievo, grazie alla disposizione ottimizzata dei codici alto-rotanti.
 

Analisi e ottimizzazione del flusso informativo

In parallelo al progetto di re-layout è stato mappato il processo di evasione dell’ordine cliente, analizzando come “fluiscono le informazioni” dal momento della ricezione della richiesta di offerta fino alle registrazioni contabili relative alla vendita del prodotto; questa necessità è emersa a fronte di un lead time di consegna PF rispetto al quale il mercato richiede una riduzione e che talvolta non è sotto controllo.
Tale attività ha coinvolto un team inter-funzionale costituito da commerciali, amministrativi, acquisti, produzione e con la presenza di un rappresentante della Direzione.

Al termine del progetto sono stati valutati interventi migliorativi in ottica Lean, allo scopo di:

  • Migliorare la soddisfazione del cliente esterno ed interno
  • Ridurre i tempi di risposta verso il cliente
  • Ridurre i tempi di consegna PF
  • Aumentare l’efficienza interna
  • Ottimizzare l’impiego degli strumenti a supporto dell’organizzazione
  • Standardizzare le procedure

L’esito della mappatura AS IS ha definito 4 cantieri di miglioramento – con team e referenti specifici – facenti parte di un piano da svilupparsi nel corso del 2020. Molte azioni in programma sono coerenti con il flusso fisico dei materiali e su di loro avranno una ricaduta positiva, in linea con le logiche del nuovo layout.
Queste attività prevendono l’inizio di un percorso parallelo dedicato al “Team Building” che Forigo RoterItalia intraprenderà nei prossimi mesi con i consulenti senior di BPR.
 

 
Questo il progetto che è valso il titolo di vincitore del Premio Prometeo al team di Forigo Roteritalia. Se vuoi scoprire di più sui servizi di BPR Group e sulle case history del Premio Lean, visita il sito www.bprgroup.it
 

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