Quali opportunità offre un re-layout per un cambio di sede o un ampliamento della stessa?

Quali opportunità offre un re-layout per un cambio di sede o un ampliamento della stessa?

In questo articolo vedremo come cogliere l’occasione di un trasferimento in un nuovo sito produttivo, o l’ampliamento di un esistente, non solo per ridurre i costi fissi di struttura ed energetici, ma anche per snellire e ottimizzare i processi di fabbrica in ottica Lean e quindi agire sui costi variabili. Questa case history ci mostra come l’occasione di un trasferimento può essere l’input per approcciare la Lean Trasformation.

Il contesto

L’azienda in questione, facente parte di un gruppo multinazionale attivo nel campo della domotica e della building automation, ha deciso di trasferire la propria sede italiana in uno stabilimento limitrofo già esistente, ma di più recente costruzione. Di seguito i principali motivi:

  • Ridurre i costi di affitto (circa 80.000 €/anno)
  • Ridurre l’impatto della logistica interna (circa 20.000 €/anno)
  • Ridurre i costi energetici (circa 20.000 €/anno)

Per un saving complessivo annuo stimato in circa 120.000€.

Per contro, la superficie operativa del nuovo sito era circa un 10% in meno rispetto a quella dell’attuale, criticità da non sottovalutare per un’azienda in costante crescita.

Gli obiettivi iniziali dell’intervento

Principalmente per risolvere la criticità “spazio”, che rappresentava il più grande scoglio al via libera dell’operazione, l’azienda ha commissionato a BPR Group un’analisi critica dei processi logistico – produttivi, affinché si potessero identificare contromisure utili alla riduzione delle superfici occupate. Con l’occasione l’azienda chiese di valutare anche eventuali efficientamenti di metodo, che immaginava comunque sarebbero stati di basso impatto sui costi.

Di seguito riportiamo la modalità di lavoro proposta e successivamente attuata per l’intervento.

STEP 1. Assessment preliminare

Prima cosa: analizzare e comprendere contesto e mercati di riferimento. Sono stati analizzati i numeri chiave per ogni famiglia di prodotto:

  • Analisi fatturato–frequenza di vendita, che ci ha permesso di identificare i prodotti su cui focalizzare l’analisi e identificare i modelli logistico – produttivi di riferimento.
  • Analisi ore lavorate–quantità, che ci ha permesso di validare le scelte fatte in termini di fatturato, comprendere il dettaglio della domanda per i prodotti significativi e definire il punto di partenza per la stima dei potenziali saving futuri.

Fatto questo, è stato scelto un prodotto rappresentativo della famiglia principale, e tramite la mappatura del flusso del valore (sia fisico che informativo) sono state raccolte tutte le informazioni utili, partendo dall’arrivo delle materie prime in azienda fino ad arrivare al prodotto finito imballato e pronto per essere spedito.

L’analisi critica, fatta seguendo il prodotto e quindi “con gli occhi del cliente”, ci ha permesso di comprendere che l’attuale modello organizzativo (processo organizzato per “lotti e code”, suddiviso in reparti con ampio utilizzo di semilavorati) non è adeguato per sostenere in modo efficiente ed efficace il contesto di riferimento.

 

 

STEP 2. Mappatura dello stato attuale

A fronte delle opportunità emerse, non solo in termini di riduzione spazi ma anche di efficientamento dei processi, è stata estesa la mappatura dei flussi anche alle altre famiglie di prodotto significative.
Questo passaggio è di fondamentale importanza per comprendere l’operatività delle famiglie principali di prodotto, e tramite la matrice prodotto – processo disegnare uno stato futuro consapevole delle produzioni prioritarie e delle interazioni tra esse.

Parallelamente è stato rilevato il layout di dettaglio dell’AS IS e sono state censite tutte le strutture e le attrezzature presenti: questa attività più operativa, risulta in realtà di fondamentale importanza per disegnare adeguatamente gli spazi futuri e per efficientare il trasferimento fisico nel nuovo sito.

STEP 3A. Progettazione dello stato futuro

Compreso l’AS IS nella sua interezza, tramite la Group Technology, cioè l’individuazione di famiglie di prodotto per affinità di processo, sono stati identificati i nuovi flussi di fabbrica per l’assemblaggio dei prodotti. Sono stati eliminati tutti i premontaggi, creando celle di lavoro a flusso dove entra la componentistica ed esce il prodotto finito imballato.

Questa soluzione ha permesso di ridurre la superficie occupata dalle aree di lavoro del 25% e di ridurre i magazzini di semilavorati del 95%, lasciando quindi un 15% di spazio operativo libero per nuove produzioni (a fronte di un deficit di spazio del 10% nel nuovo stabilimento).

Al fine di ottimizzare la logistica interna, e di incrementare ulteriormente gli spazi disponibili per espansione, è stato introdotto un magazzino verticale per la gestione della componentistica e del prodotto finito. L’asservimento alle aree di lavoro tramite Milk Run è stato quindi centralizzato e reso univoco per gestire sia componentistica che prodotto finito.
L’introduzione del magazzino verticale a cassetti, unita all’efficientamento in ottica Lean delle aree di lavoro, ha permesso di generare uno spazio di espansione pari al 40% della superficie operativa disponibile nel nuovo sito.

 

STEP 3B. Progettazione e implementazione layout

Definito il nuovo modello organizzativo e definiti gli investimenti attuabili per la realizzazione delle nuove celle di lavoro (col vincolo di rispettare un payback massimo consentito di 2 anni), è stato progettato il layout del nuovo stabilimento:

  • Definizione del macro layout, per una corretta dislocazione delle aree logistico / produttive e per una ottimale definizione dei flussi di fabbrica
  • Progettazione del layout di dettaglio, propedeutico al trasferimento, alla realizzazione degli impianti, ma soprattutto all’impostazione delle metodiche previste nello stato futuro (asservimento materiali in cella, posizionamento attrezzature e strumenti, postazioni operative, definizione ubicazioni di magazzino, logiche di accettazione e spedizione merci, ecc.).

Terminata la progettazione di dettaglio, è stato redatto il gantt per la gestione del trasferimento fisico. Occorreva coordinare diversi fornitori esterni (tecnici impiantisti, imprese di traslochi, fornitori nuove attrezzature, ecc.), nonché garantire continuità produttiva.
Il trasferimento doveva quindi essere gestito nei minimi dettagli, mantenendo la produzione attiva parallelamente nelle due fabbriche e garantendo tempi certi per trasferire le varie famiglie di prodotto, in base alle priorità del commerciale e ai livelli di stock presenti in magazzino finiti.

STEP 4. Implementazione nuove metodiche

Terminato il trasferimento, il supporto si è focalizzato sull’implementazione del nuovo modello organizzativo, al fine di traguardare i saving previsti in fase progettuale.

Nello specifico, si è agito sui seguenti fronti:

  • Analisi Tempi & Metodi per ottimizzare la distribuzione dei carichi di lavoro, migliorare l’utilizzo delle attrezzature, l’organizzazione della postazione e gli asservimenti dei materiali.
  • Introduzione di KPI per il monitoraggio delle prestazioni operative (disponibilità, efficienza, qualità) al fine controllare in tempo reale lo scostamento dagli standard e quantificare i reali benefici ottenuti.
  • Dimensionare il Milk Run per la gestione centralizzata della logistica interna, definendo carichi di lavoro, quantità per contenitore e modalità di ripristino.
  • Definire logiche di utilizzo magazzino verticale, tramite una gestione mista tra ubicazioni fisse e variabili, prevedendo metodiche di ripristino e prelievo in base alle fasce orarie di ricevimento e spedizione.
  • Cross Analysis di magazzino, per ridurre le scorte, snellire il catalogo commerciale e avviare un processo di standardizzazione prodotto a livello di ufficio tecnico.

Benefici ottenuti dal re-layout e considerazioni finali

Al termine del progetto complessivo, durato all’incirca 2 anni, sono stati quantificati i benefici realmente ottenuti dalla modifica del modello organizzativo di fabbrica, che riportiamo di seguito:

  • Riduzione degli spazi operativi occupati del 50%
  • Riduzione del costo della manodopera diretta di 185.000€/anno (circa 30% del totale)
  • Riduzione del valore medio di magazzino di 550.000€ (pari al 35% del valore complessivo)
  • Riduzione del Lead Time di fabbrica del 70% sulle famiglie di prodotto principali
  • Insourching attività di conto lavoro con risparmio di 45.000 €/anno.

Concludendo, un trasferimento diventa un’occasione più unica che rara non solo per ridurre i costi di struttura o energetici, ma principalmente per rivedere i propri processi logistico–produttivi in ottica Lean e adeguarli alle moderne logiche di organizzazione aziendale.

Ad oggi, l’azienda in questione, ha già quasi esaurito le aree di espansione disponibili introducendo nuove produzioni che il gruppo ha dirottato in Italia, in quanto grazie all’efficientamento dei processi il sito è divenuto competitivo rispetto ad altre sedi estere, dove il costo della manodopera è nettamente più basso.

Nelle valutazioni strategiche di una multinazionale, questo approccio virtuoso al miglioramento continuo è essenziale per scegliere dove produrre, e per mantenere in Italia ricchezza e occupazione.


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